偏執(zhí)的張躍，兄弟的恩怨情仇

　　多名前員工向騰訊財經(jīng)給出的一種解釋是，張躍是個偏執(zhí)的理想主義者，而他打造的極其森嚴(yán)的日系管理體制，扼殺了員工的主動思考能力和表達異見的空間。——張躍偏執(zhí)地認(rèn)為“天空城市”可以實現(xiàn)，而下屬沒有人敢出來阻攔。

　　曾任遠大空調(diào)有限公司總裁辦公室主任的劉亞軍，很好地總結(jié)了這些前員工的觀點。1999年9月，在張躍、張劍兄弟高調(diào)買下公務(wù)機兩年之后，他發(fā)現(xiàn)了遠大繁榮背后的隱患，寫下了《遠大成長危機》。7年之后，劉亞軍主動找到媒體，公布了這份此前只有4個人看過的預(yù)言書。

　　在這篇堪稱遠大“盛世危言”的預(yù)言書中，憑借自己掌握的信息，劉亞軍指出了遠大面臨的七大成長危機：1.一味追求技術(shù)至上的遠大將遭遇技術(shù)的“綁架”，并因此遭到市場的懲罰；2.張劍張躍兄弟極有可能分家；3.“三不原則”(不合資、不上市、不借債)；4.烏托邦式的道德經(jīng)營理念；5.日本式管理與中國家族企業(yè)的無縫嫁接，催生出了一個更為專制的組織模式，阻塞“諫言通道”；6.遠大的獨立企業(yè)行為表面清高，為遠大以后的發(fā)展和外聯(lián)工作留下隱患；7.盡管遠大有諸多問題，但由于具有技術(shù)優(yōu)勢和強大的現(xiàn)金儲備，遠大絕無迅速失敗的可能，在付出沉重代價后，遠大將不得不轉(zhuǎn)型自救。

　　這七條預(yù)言之后幾乎全部應(yīng)驗，遠大如今的確仍處于轉(zhuǎn)型自救的過程中。而這當(dāng)中很多條，都能反映出張躍的偏執(zhí)的理想主義者的特征。例如，技術(shù)至上、“三不原則”、道德經(jīng)營等等，而其性格與管理方式也導(dǎo)致了“諫言通道”的阻塞。

　　事實上，張躍在隨后的多年中，已經(jīng)有所改變，例如“三不原則”已經(jīng)放棄，如今的遠大可建已經(jīng)采取加盟合資的方式，并且張躍也不再排斥上市融資。在導(dǎo)致兄弟倆最終分手的是否只做非電空調(diào)的重大分歧上，他后來也并未堅持。

　　美術(shù)老師出身的張躍最初只是哈工大熱能專業(yè)畢業(yè)的弟弟的助手。與日方合資做整體浴室項目一事發(fā)生分歧后，兄弟分家，張劍出走做了遠鈴公司，張躍才成為遠大的總裁，并且接手了技術(shù)研發(fā)。

　　一個有趣的細節(jié)是，張劍后來以遠大住宅工業(yè)有限公司(簡稱“遠大住工”)的名義做混凝土拼裝式建筑，現(xiàn)在已是國內(nèi)混凝土拼裝領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。隨后，哥哥張躍也進軍了拼裝建筑領(lǐng)域，只不過將混凝土換作了鋼筋。

　　上述接近遠大和加盟商的知情人士對騰訊財經(jīng)分析稱，張劍走后，張躍一直試圖證明自己比弟弟更優(yōu)秀，也確實做出了很多成績，但公司從未回復(fù)到兩人一起時的輝煌。“看到自己的弟弟又起來了，他急了。”

　　上述人士認(rèn)為，“天空之城”項目，或許包含著這種兄弟間的復(fù)雜情結(jié)，而畸形的企業(yè)文化導(dǎo)致沒有人出來阻攔張躍的狂想。

　　誠如上海建筑設(shè)計研究院的一位總經(jīng)理所言，誰也不能斷定張躍一定會失敗，但“世界第一高樓”的元素、企業(yè)和地方政府、銀行的聯(lián)盟這一中國經(jīng)濟的典型特征，以及兄弟之間的恩怨情仇，在這個故事中交雜在一起，不得不成為世人關(guān)注的焦點。

　　“能有這樣的機會看這么生動的故事，比看電影更爽。”一名前員工說。（騰訊）